Eine Vielzahl von Studien hat sich damit beschäftigt, wie und wieviel Zeit Mitarbeiter in Unternehmen ihre tägliche Arbeitszeit verschwenden. Das private Surfen im Internet, Youtube, Online Shopping und Kaffeeküchen-Talk rangieren regelmäßig weit oben in der Hitliste der Aktivitäten, die Arbeitgeber ihren Mitarbeitern eigentlich nicht bezahlen wollen. Mit der starken Ausweitung von Home Office im Jahr 2020 dürften weitere Tätigkeiten hinzugekommen sein, die nicht produktiv im Sinne des Arbeitgebers sind. Überflüssige und überlange Meetings, neben unnötigen E-Mails vermeintlich eine der größten Ursachen verschwendeter Arbeitszeit der Neuzeit, werden in vielen Studien dabei nicht mal erwähnt, weil sie noch als „Arbeit“ gezählt werden. Regelmäßig sind aber gerade E-Mails und Meetings auch nur ein Substitut von Arbeit, welches zwar von außen wie solche aussieht, jedoch häufig keinen der aufgewendeten Arbeitszeit angemessen Wert erzeugt.
Wenn es auch Unterschiede in Demographie und Herkunft gibt, so scheint das Problem doch ein generelles zu sein. Dabei ist gerade in den Hochlohnländern des Westens die Mitarbeiterproduktivität der wesentliche Hebel dazu, die Wettbewerbsfähigkeit mit dem Rest der Welt, der weit günstigere Arbeitskosten hat und zunehmend gut ausgebildet ist – allen voran China – zu erhalten. Verschwendung von Arbeitszeit darf also durchaus als Problem betrachtet werden; der Schaden für das einzelne Unternehmen wie für die gesamte Volkswirtschaft ist schwer quantifizierbar, aber mit einiger Sicherheit gefährlich hoch.
Es wird der Komplexität des Problems nicht gerecht, persönliche Unzulänglichkeiten von Mitarbeitern, wie z.B. Mangel an Disziplin oder fehlende Motivation als ursächlich für Zeitverschwendung zu betrachten. Der gleiche Mitarbeiter, der in einer Position äußerst produktiv gearbeitet hat, kann nach Wechsel in eine andere Position einen hohen Produktivitätsabfall verzeichnen – und umgekehrt. Es ist also notwendig, etwas tiefer zu schürfen. An dieser Stelle wollen wir uns auf ein zugrundeliegendes Problem fokussieren, welches effektiv zu dem Blumenstrauß an Aktivitäten beiträgt, die nicht der produktiven Arbeitszeit zugerechnet werden können: Der Mangel an Klarheit über Aufgaben, Zuständigkeit und Verantwortlichkeit.
Unklarheit als Normalität
Es ist ein Problem, das von vielen Mitarbeitern – gerade jüngeren – nicht als Problem erkannt, sondern als Normalfall akzeptiert wird: die weitgehende Abwesenheit klar definierter Zuständigkeit und Verantwortung.
Mit der seit Jahrzehnten vorangehenden Abkehr von rigider, patriarchalischer Führung hin zu immer weiter verbreitetem Laissez-faire Management, nicht zuletzt getrieben durch den Aufstieg junger IT- und Technologieunternehmen, deren Führungskonzepte dem in Unternehmen der traditionelleren Industrien teilweise diametral entgegengesetzt ist, wurden Kontrolle, enge Führung und klare Aufgabenerteilung ersetzt durch… – ja, durch was eigentlich? Und hier stoßen wir auf ein Problem. Auf die Abkehr von Kontrolle, enger Führung und klarer Aufgabenerteilung (und -verteilung) erfolgte in vielen Fällen nicht etwa ein überlegenes Führungskonzept, sondern nur die Abwesenheit jedweder Führung. Es ist ein Irrglaube, dass „die Mitarbeiter einfach machen lassen“ als Führungskonzept einzuordnen ist. Die Abwesenheit von Führung ist eben keine Führung. Unterschiedlich qualifizierte Mitarbeiter und Mitarbeiter mit unterschiedlichen Persönlichkeiten brauchen womöglich unterschiedlich enge Führung, aber jeder Mitarbeiter kann von guter Führung profitieren.
Und der zitierte Irrglaube wird nicht zuletzt dadurch verbreitet und verstärkt, dass die grandiose, mehr als zehnjährige Wachstumsphase der meisten Industriesektoren, die nun durch CoVid-19 zumindest für einige Sektoren unterbrochen wurde, dazu geführt hat, dass der Mangel an qualifizierten Fachkräften durch einen eklatanten Mangel an qualifizierten Führungskräften ergänzt wurde. Fleißige Mitarbeiter – häufig noch jung, aber gut ausgebildet – werden auf Grund der Verdienste in ihrer bisherigen Position in eine Führungsposition gehievt, ohne die notwendige Führungsqualifikation zu besitzen und, schlimmer, ohne dafür angemessen trainiert zu werden. Mit anderen Worten, das Peter-Prinzip wird gelebt wie lange nicht mehr.
Die Idee, qualifizierte Mitarbeiter eigenständig arbeiten zu lassen, ist dabei richtig. Wozu stellen wir sonst gut ausgebildete Mitarbeiter ein, wenn wir Ihnen hinterher glauben erzählen zu müssen, welche Aufgaben – oder schlimmer: wie sie diese Aufgaben – auszuführen haben?
Angst vor Entscheidungen
Es gehört schon fast zum Allgemeinwissen, dass der einzelne Mitarbeiter in einem kleinen oder mittelständischen Unternehmen selbstständiger arbeiten kann als in einem Konzern (mit Ausnahmen, z.B. wenn der Patriarch beim Mittelständler nicht loslassen kann). Wieso ist das eigentlich so?
Ein Grund ist sicherlich, dass Mitarbeiter, die selbst nicht entscheidungsfreudig sind, Sicherheit suchen und lieber ein kleines Rädchen in einer großen Maschine sein wollen, von Konzernen angezogen werden. Je größer das Unternehmen, desto höher die Anziehungskraft auf Menschen, die sich gerne in der Masse verstecken und gleichzeitig Glanz und Bekanntheit des Unternehmens genießen wollen.
Ein anderer, vielleicht noch wichtigerer Grund ist, dass in einem großen Unternehmen viele Abteilungen und noch mehr Mitarbeiter von Einzelentscheidungen betroffen sein können. Für den Mitarbeiter, der eine Entscheidung treffen soll, stellt dies ein Problem dar: Wer interessiert daran ist, seine Karriere im Unternehmen noch lange fortzuführen, möchte weder seine Kompetenzen überschreiten und dafür gerügt werden, noch zu vielen Kollegen auf den Schlips treten. Die Folge ist eine Flut an Meetings mit vielen Teilnehmern.
Nun soll es hier aber nicht um die Ursachen der Führungs- und Entscheidungsschwäche in vielen Unternehmen gehen, sondern um Auswirkungen und Abhilfe. Wie können wir eigenständiges, selbstbestimmtes Arbeiten unterstützen, um die Qualifikation gut ausgebildeter Arbeitskräfte so gut es geht nutzen zu können? Wie können wir die effiziente Unternehmensorganisation balancieren mit dem berechtigen Wunsch von Fachkräften und High Potentials, Aufgaben selbst priorisieren und Entscheidungen selbst treffen zu können?
Verantwortung delegieren
Der Konflikt zwischen dem Anliegen, Mitarbeiter entsprechend ihrer Qualifikation selbstständig arbeiten und auch entscheiden zu lassen, und der Notwendigkeit, einen effizienten und zielgerichteten Betrieb zu gewährleisten, ist nur ein scheinbarer. Aus der Volkswirtschaft wissen wir, dass dezentrale, freie Entscheidungen einer Vielzahl von Individuen (freie Wirtschaft und Gesellschaft im Kapitalismus) der zentralisierten Planung und Entscheidung (zentrale Planwirtschaft) in Fragen der Effizienz klar überlegen ist: Keine einzige zentral gesteuerte Volkwirtschaft dieser Welt war jemals in einem guten Zustand. Je größer das System, je enger verwoben Subjekte und ihre Handlungen, je komplexer das System, desto schwieriger sind Zusammenhänge zwischen Ursache und Wirkung zu verstehen. Und je komplexer das System, desto mehr rücken dezentrale Entscheidungen zur Steigerung der Effizienz in den Vordergrund. Dies funktioniert jedoch nur, wenn einige wichtige Bedingungen erfüllt sind:
- Der Entscheidungsträger weiß, dass er Entscheidungen treffen darf, soll und sogar muss
- Der Entscheidungsträger hat keine Angst davor, Entscheidungen zu treffen, weil er möglicherweise irgendeiner Abteilung, einem geschätzten Kollegen oder einem höher gestellten Manager einer anderen Abteilung auf den Schlips treten könnte
- Der Vorgesetzte des Entscheidungsträgers akzeptiert und unterstreicht dessen Entscheidungsverantwortung
- Der Vorgesetzte trägt nicht die Verantwortung für die Folgen der Entscheidungen seiner Mitarbeiter
Lassen Sie uns die einzelnen Bedingungen kurz beleuchten.
Der Vorgesetzte trägt nicht die Verantwortung für die Folgen der Entscheidungen seiner Mitarbeiter
Dieser Punkt erscheint mit einiger Wahrscheinlichkeit am ungewöhnlichsten. Er ist aber eine Voraussetzung für die anderen, vorgenannten Punkte. Nur wenn der Vorgesetzte die Verantwortung für die Folgen einer Entscheidung gemeinsam mit der Entscheidungsbefugnis delegiert, kann die Entscheidungsbefugnis vom Mitarbeiter wahrgenommen werden. Solange der Vorgesetzte den Kopf für das Ergebnis der Entscheidungen seiner Mitarbeiter hinhalten muss, kann er unmöglich „loslassen“ und seine Mitarbeiter Entscheidungen treffen lassen. Er wird, das versteht sich von selbst, kontrollieren müssen, mahnen müssen, sich einmischen müssen; der Mitarbeiter als vermeintlicher Entscheider wird mit jeder Einmischung des Vorgesetzten vorsichtiger, muss seine Entscheidungskompetenz hinterfragen und wird so in kurzer Zeit vom Entscheidungsträger zum Berater seines Vorgesetzten, des nun faktischen Entscheidungsträgers. Damit ist nichts gewonnen, diese Situation haben wir ja schon: Die Unfähigkeit, Entscheidungen zu treffen, ist ein in vielen Unternehmen beobachtbares Symptom.
Es muss also klar festgelegt sein, dass die Verantwortung des Vorgesetzten sich darauf beschränkt, dass er die richtigen Leute mit einer Entscheidungsbefugnis versieht. Selbstverständlich und zu recht müsste ein Manager den Kopf dafür hinhalten, wenn er Entscheidungen über signifikante Investitionen seiner Assistentin überträgt, die dafür weder über formelle noch erlernte Qualifikation verfügt. Anders ist der Fall, wenn die gleiche Entscheidung von einer qualifizierten und berufserfahrenen Ingenieurin getroffen werden soll, in deren Fachgebiet die Sachlage fällt.
Dass der Vorgesetzte keine Verantwortung für die Entscheidungen seiner entsprechend qualifizierten und mit Entscheidungskompetenz versehenen Mitarbeiter trägt, ist die Voraussetzung für den nächsten Punkt.
Der Vorgesetzte des Entscheidungsträgers akzeptiert und unterstreicht dessen Entscheidungsverantwortung
Wenn ein Mitarbeiter Entscheidungsverantwortung übertragen bekommt, dann ist es notwendig, dass diese nicht zwischenzeitlich vom Vorgesetzten in Frage gestellt wird. Wird der Mitarbeiter vom Vorgesetzten überstimmt oder seine Entscheidung in anderer Form abgelehnt, ist die Basis dafür, dass ein Mitarbeiter entsprechend seiner Qualifikation Entscheidungen treffen wird, stark geschwächt. Wird von anderer Stelle Kritik laut an der Entscheidung eines Mitarbeiters, ist es die Aufgabe des Vorgesetzten, sich vor den Mitarbeiter zu stellen und nicht, in die Kritik miteinzustimmen. Eine Evaluierung kritischer Entscheidungen muss natürlich stattfinden, jedoch darf die Involvierung des Vorgesetzten dabei nicht die Autorität des Entscheidungsträgers untergraben. Grundsätzlich muss gelten: Wenn ein Mitarbeiter Entscheidungen trifft, dann muss er auch davon ausgehen können, dass diese Entscheidung gilt.
Dieser Punkt ist die Voraussetzung für den nächsten.
Der Entscheidungsträger hat keine Angst davor, Entscheidungen zu treffen
Die Angst davor, Entscheidungen zu treffen, verlangsamt den Entscheidungsprozess nicht nur erheblich, in dem eine Unzahl von Meetings abgehalten wird, sondern sorgt auch dafür, dass solche Entscheidungen getroffen werden, die dem Entscheider möglichst wenig bis keine Kritik und keinen Ärger einbringen könnten. Dies sind jedoch nicht notwendigerweise die besten Entscheidungen im Unternehmenssinne. Betrachtet man den Entscheidungsprozess als ein mathematisches Optimierungsproblem, wie z.B. ein lineares Programm, so wird eine Nebenbedingung, nämlich jene, welche die maximal mögliche Pönale für die Entscheidung festgelegt, so restriktiv gesetzt, dass sie die entscheidende und bindende Nebenbedingung des Optimierungsproblems wird.
Es ist also äußerst wichtig, dass der Entscheider weiß, was er darf und was er nicht darf, wo seine Kompetenzen beginnen und wo sie enden, und dass er innerhalb der gesetzten Grenzen nach bestem Wissen und Gewissen im Sinne des Unternehmens entscheiden darf. Trifft er trotz größer Sorgfalt und Expertise auf dem relevanten Gebiet eine falsche Entscheidung, dann ist dies als normales Geschäftsrisiko zu verbuchen. Trifft er eine falsche Entscheidung, weil er sorglos oder außerhalb seines definierten Kompetenzrahmens gearbeitet hat, ist die Situation natürlich anders zu bewerten.
Die Reduzierung der Angst, Entscheidungen zu treffen, bedarf zwingend der Einhaltung der nachfolgend beschriebenen Bedingung.
Der Entscheidungsträger weiß, dass er Entscheidungen treffen darf, soll und sogar muss
Wesentlich für den effizienten Ablauf betrieblicher Prozesse ist, dass diejenigen Mitarbeiter, von denen erwartet wird, dass sie Entscheidungen treffen, sich dessen auch bewusst sind. So offensichtlich wie diese Bedingung erscheint, so selten wird sie in der Praxis erfüllt. Und genau deshalb herrscht vielerorts äußerste Zurückhaltung – es entwickelt sich die zuvor angesprochene Angst des Entscheidungsträgers, Entscheidungen zu treffen.
Die allen Lesern bekannte Folge, wenn die Entscheidungskompetenz nicht klar geregelt ist: Fluten von E-Mails, endlose und endlos viele Meetings mit zu vielen Teilnehmern, Stillstand der Organisation. All dies ist schon ein Problem unter „normalen“ Bedingungen im Büro; es liegt nahe, dass mit der CoVid19-induzierten Zunahme von Home Office und der Erhöhung der Transaktionskosten zur Informationsbeschaffung und Abstimmung von Mitarbeitern untereinander die Situation nicht einfacher wird.
Ursachen adressieren, nicht Symptome
Wird versucht, die Effizienz in der Organisation zu erhöhen, indem die Anzahl der Teilnehmer an Meetings oder auch die maximale Länge von Meetings beschränkt wird (direkt, durch definierte Zeitobergrenzen, oder indirekt, z.B. durch „Steh-Meetings“, damit es nicht zu gemütlich wird) oder indem Mitarbeiter dazu aufgerufen werden, die Größe ihrer Mailverteiler zu reduzieren, dann kuriert man lediglich Symptome. Keine dieser Maßnahmen wird dazu führen, dass Entscheidungsprozesse effektiv beschleunigt werden. Nur die Delegation von Verantwortung, klare Delegationsbereiche und eindeutig definierte Entscheidungskompetenzen vermögen dies zu tun.
Aber: Wie geht das?
Stellenbeschreibung schaffen Klarheit
Seit Jahrzehnten nutzen erfolgreiche Unternehmen Stellenbeschreibungen und erreichen damit, dass Manager wie Mitarbeiter nicht mehr einen wesentlichen Teil ihrer Arbeitszeit damit verbringen müssen herauszufinden, wer an was arbeitet, wer was darf und was die eigene Aufgabe ist.
Was ist eine Stellenbeschreibung?
Es gibt viel zu sagen zu Stellenbeschreibungen, deshalb an dieser Stelle nur eine kurze Erklärung:
Die Stellenbeschreibung ist ein Instrument der Führung und Betriebsorganisation und hat als solches vielfältige Funktionen zu erfüllen. Unter anderem
- konkretisiert sie den Grundsatz, dass jeder Mitarbeiter verpflichtet ist, im Rahmen seines Delegationsbereiches selbständig zu handeln und zu entscheiden,
- legt sie die Ziele der Stelle im einzelnen fest,
- benennt sie die wichtigsten Aufgaben im einzelnen,
- schreibt sie die Befugnisse des Stelleninhabers fest,
- regelt sie das Unter- und Überstellungsverhältnis des Stelleninhabers,
- regelt sie die Stellvertretungsfrage (aktive und passive Stellvertretung).
Damit definiert sie implizit auch die Verantwortung des Stelleninhabers. Von allen Organisationsmitteln weist sie den höchsten Detaillierungsgrad hinsichtlich Zielen, Aufgaben und Befugnissen auf. Gleichzeitig enthält die Stellenbeschreibung auch einen Hinweis auf Einzelaufträge, die der Stelleninhaber von seinem Vorgesetzten erhalten kann. Solche Einzelaufträge können seine “Stamm-Aufgaben” dem Tagesbedarf anpassen, das heißt, dem Stelleninhaber können zeitlich befristet zusätzliche oder andere Aufgaben zugewiesen werden. Da es sich bei Einzelaufträgen immer um einen zeitlich befristetes Phänomen handelt, wird die Klarheit der an anderer Stelle der Stellenbeschreibung getroffenen Aussagen dadurch nicht verwässert. Die Existenz dieses Punktes in jeder Stellenbeschreibung macht es dem Stelleninhaber unmöglich, sich auf den Standpunkt “Steht nicht in meiner Stellenbeschreibung, muss ich also nicht machen…” zurückzuziehen. Lesen Sie hier mehr darüber, was eine Stellenbeschreibung ist.
Die Stellenbeschreibung adressiert also genau jene Schwachpunkte in Unternehmen, die nach unserer Beobachtung dafür sorgen, dass Entscheidungsprozesse zu langsam sind, Meetings zu voll, und Mitarbeiter damit beschäftigt, herauszufinden, was sie überhaupt dürfen und was ihre Aufgaben sind. Und eben jene Symptome sind – leider – sehr weit verbreitet. Stellenbeschreibungen beschleunigen Entscheidungsprozesse, indem Sie Klarheit und Orientierung schaffen.
Für detailliertere Informationen zu Stellenbeschreibungen und ihrem Gebrauch möchten wir Sie auf unser Arbeitsbuch Stellenbeschreibungen verweisen. Neben dem Handbuch Stellenbeschreibungen erhalten Sie in unserem Web Shop unter stellenbeschreibungen.de über 500 Muster-Stellenbeschreibungen zum Sofort-Download. Seit mehr als 30 Jahren finden unsere Stellenbeschreibungen in einer Vielzahl namhafter deutscher Unternehmen Anwendung und wurden durch Feedback immer besser. Schauen Sie sich unsere kostenlosen Muster an, um sich von der Qualität zu überzeugen und zögern Sie nicht, uns bei Fragen oder Anregungen zu kontaktieren.
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